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WINTZENHEIM. JAZDocument de 1981 |
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JAZ Wintzenheim (Colmar)
Quelques éléments de diagnostic de l'usine de Colmar
Sommaire :
1- Présentation et historique de l'usine
2 - Structures et gestion
3 - Technique de production
4 - Organisation commerciale
1. PRESENTATION ET HISTORIQUE DE L'USINE
[...] (première page manquante)
- la dynamique commerciale incite à lancer en parallèle :
* l'outillage
* la production en série
* l'automatisation de cette production
- la distance PARIS-COLMAR, notamment le manque de communication entre services études, automatisation (Paris), méthodes et atelier (Colmar) ne favorise pas une approche plus prudente face au dynamisme commercial. Comme résultat, la société se trouve en 1979, dotée d'un investissement automatique lourd, immuable, adapté à un produit dont les défauts de conception sont devenus évidents (les retours sous garantie sautent en 1 an au niveau moyen de 16 % des ventes - contre 1,5 à 2 % pour les mouvements à transistor).
Les résultats de la société suivent évidemment la même courbe :
| Années | C.A. (francs) | Bénéfice Net (francs) |
| 1975 | 129 M. | 1,5 M. |
| 1976 | 158 M. | 1,2 M. |
| 1977 | 177 M. | 1,9 M. |
| 1978 | 200 M. | 0,7 M. |
| 1979 | 237 M. | - 12,4 M. |
En juillet 1979, le groupe MATRA reprend la société dans l'intention de créer un ensemble homogène au niveau français avec YEMA et JAEGER (Bayard qui faisait déjà partie du groupe).
1.2. LES DONNEES ACTUELLES
Avec 16.000 m2 couverts dont 14.000 m2 consacrés à la production, l'usine est devenue nettement trop large pour un personnel de 540 personnes (32 cadres et assimilés, 108 agents, 400 ouvriers dont 330 femmes). A titre d'exemple, cette même usine abritait en 1975, 1085 employés et ouvriers.
Les moyens de production, basés visiblement sur une philosophie
d'autarcie technologique, sont impressionnants quant à la variété mais très
inégaux quant à leur compétitivité :
- un atelier d'injection semble disposer d'investissements assez
compétitifs mais que ne justifient certainement pas les petites séries
commerciales. Néanmoins, en y ajoutant des moyens en amont et en aval, il
pourrait être compétitif quel que soit le secteur d'application.
- l'atelier d'assemblage dispose de deux chaînes automatiques, condamnées
malheureusement à disparaître vu les erreurs de conception de base.
Récupérer une partie de cet investissement est peut-être possible, mais
l'adapter à une conception de calibre radicalement différente semble exclu.
- l'atelier mécanique d'outillage est équipé de façon très complète mais,
étant généraliste, ne peut pas prétendre être à la pointe dans l'une ou
l'autre des techniques mécaniques.
- les moyens de peinture (cabines adaptées, fours à sécher, dispositif
spécial pour le tritium) sont pensés en fonction des besoins de l'emboîtage.
La structure et la composition du personnel ont connu un développement
mouvementé, à l'image de l'évolution technico-économique de ces dernières
années.
L'usine est actuellement organisée en trois centres autonomes de
production mis en place depuis le 1.1.1981. A côté de ces 3 centres
fonctionne une unité de service après-vente, stockage produits finis,
expédition, qui traite également l'ensemble des produits de négoce
(notamment le petit volume).
Enfin, une unité services généraux assure à tout ou partie des deux
précédentes, la gestion comptable et l'informatique (cadres et assimilés non
compris).
Le produit lui-même, c'est-à-dire le calibre, élaboré depuis 1976, semble
irrémédiablement condamné, l'automatisation hâtive ayant figé les erreurs de
conception.
Relancer une étude reste possible mais imposerait la reconstitution d'un
bureau d'études, qui a été réduit à l'heure actuelle à la seule présence de
son ancien patron à PARIS.
L'évolution des anciens clients de ce bureau d'études (THOMSON, MANURHIN,
etc...) qui ont graduellement intégré leur mécanique fine, a en plus fait
disparaître le marché élargi sur lequel ils vivaient.
Il semble donc quasi inévitable de négocier la fabrication sous licence,
une joint-venture ou même l'achat pur et simple auprès d'un tiers pour
sortir de l'impasse.
Le marché horloger, sur lequel toute la politique de vente a été orientée,
semble en stagnation, sinon en récession. Les horlogers eux-mêmes subissent
évidemment les mêmes conséquences dues à la mutation technologique profonde.
Tout semble donc concourir à imposer les contraintes suivantes :
- la société en tant que telle se maintient sur le marché qu'elle a
brillamment conquis même si celui-ci est en stagnation ou en récession.
- elle continue à fabriquer les calibres électroniques traditionnels pour
lesquels il reste un avenir, même s'il est relativement court.
- elle ne conçoit ni ne produit le calibre à quartz ou, si elle le produit,
il sera sous licence.
- en tout état de cause, un problème majeur de reconversion de l'usine
est posé et ce, à plusieurs niveaux :
a) après une réduction du personnel de plus de 50 % en peu de temps, il
semble difficile, socialement et politiquement, d'aller plus loin. De plus,
une réduction plus importante des effectifs affecterait l'équilibre
productifs/improductifs. Que faire des heures disponibles ? Des expériences
courageuses sont en cours, notamment :
* confection de parachutes
* fabrication de câbles
* réalisation de circuits imprimés.
Ont-elles un avenir ? Mais surtout, sont-elles l'avenir ?
b) La culture du calibre et la culture du catalogue, frères ennemis mais
victorieux il y a quelques années, sont écrasées ou menacées : la technique
a été un échec, la commercialisation se trouve sur un créneau horloger menacé.
Faut-il redonner sa vocation à l'usine ? Lui donner une autre vocation ?
En faire un centre de sous-traitance, notamment en pensant aux besoins du
groupe ?
c) La structure actuelle et la répartition des tâches entre PARIS et
WINTZENHEIM ont un sens si l'usine reste dans l'orbite de l'horlogerie.
Actuellement sont transférés à l'usine : comptabilité et contrôle de
gestion, études (de l'emboitage, celles du calibre n'existant pratiquement
plus), méthodes, achats.
Le service après-vente, important employeur (170 personnes !) reste une
activité indépendante de la production. La gestion financière, la gestion
des cadres, toute activité commerciale restent à PARIS.
Faut-il en rester là ? Aller plus loin dans l'autonomie ? Doter l'usine
de tous les moyens d'une société, y compris commerciaux ? et ce, dans quel
scénario, pour quelle vocation ?
1.3. LES HOMMES
Par rapport au changement subi du fait du raz-de-marée technologique et du "virage raté" qui s'en est suivi, il n'est pas exagéré de comparer la réaction des hommes à celle d'un poids lourd champion du monde après un K.O. technique. Allant de l'incrédulité à l'indignation, de la révolte à la résignation, les réactions ont en commun les sentiments d'impuissance et de force majeure partagés par tous.
A l'usine, on pourrait classer les réactions des cadres et techniciens en :
- Révolte et volonté de prouver qu'on
est encore les meilleurs : il n'y a qu'à améliorer légèrement le calibre,
trois mois de travail, six au maximum...
L'abandon définitif de l'ambition en matière de calibre risque d'affecter
cette catégorie, malheureusement de façon générale la plus jeune et la plus
combative. Toute stratégie de reconversion devra tenir compte de ce
sous-groupe.
- L'espoir dépendant, après la défaite
et, dépendant largement du groupe MATRA.
La répartition des tâches entre PARIS et WINTZENHEIM et notamment la
totale non-responsabilité commerciale et financière de l'usine pendant des
années, alimente largement ce courant. De façon presque inconsciente la
dépendance vis-à-vis de l'ancienne direction générale et de la direction
commerciale se reporte sur MATRA. Les attentes que cette attitude suscite et
la confiance qui en résulte seront un atout fondamental d'une reconversion
réussie... si le groupe pouvait effectivement alimenter l'usine de façon
quasi totale.
S'il s'avérait au contraire que l'usine dût évoluer vers une autonomie
plus large, cette attitude constituerait un frein non négligeable qui ne
pourrait être surmonté qu'en y injectant un moteur commercial et financier
puissant. A noter que cette tendance était largement majoritaire à l'époque
de l'analyse (février-mars 1981).
- La nostalgie résignée se retrouve d'une façon assez compréhensible tant à l'usine qu'à PARIS. L'inacceptable défaite devant une technologie non-noble ("devant les Japs"), donne lieu à des explications dans lesquelles la recherche des responsabilités est dominante mais très peu agressive et l'auto-justification presque toujours absente. Intellectuellement honnête, il s'agit d'un constat de défaite qui n'a rien de préoccupant si ce n'est que le comportement soit entièrement orienté vers le passé. Si l'on n'arrivait pas à redéfinir clairement la vocation de l'usine ou, à défaut, à l'alimenter de façon satisfaisante et permanente d'heures de sous-traitance, cette attitude, largement minoritaire aujourd'hui, pourrait très vite (à horizon fin 1981) faire basculer l'encadrement actuel et même futur dans un "n'importe quoi, n'importe comment".
- Il serait injuste et surtout inefficace de vouloir cataloguer tel ou
tel cadre selon l'une des trois attitudes décrites ci-dessus. Toutes les
trois sont présentes de façon plus ou moins prononcée ou latente chez chacun
des cadres et techniciens de l'usine.
L'important est de savoir que l'orientation que prendra le plan à moyen
et long terme de l'usine, favorisera davantage telle ou telle attitude et
nécessitera donc une stratégie en conséquence.
- Il est à noter enfin que, quel que soit l'avenir de l'usine, trois
problèmes pèseront sur son développement :
a) dans l'environnement électronique qui sera probablement le sien (sinon
son voisinage) dans les années à venir, la culture électronique est
actuellement portée par un seul ingénieur.
b) par un jeu d'indexation trimestrielle, combinée au hasard des
anciennetés, le niveau général des salaires des chefs d'ateliers et
techniciens est relativement élevé, ce qui les place au-dessus des salaires
des ingénieurs en début de carrière.
c) les difficultés des dernières années ont incité la direction du
personnel à n'embaucher, depuis 1976, que sous contrats temporaires. Ainsi,
une émulation d'une cinquantaine d'éléments de première valeur s'était
faite. Elle a dû être supprimée lors de la dernière compression de
personnel. Ajoutée au départ des jeunes éléments, peu rassurés sur l'avenir
de l'usine, cette perte ne laisse pas en place à l'heure actuelle que des
éléments de premier ordre.
d) si les constatations précédentes peuvent sembler sévères, elles
doivent être atténuées par la présence de systèmes de gestion bien huilés et
fonctionnants.
A tout niveau, les chiffres sont disponibles et sont plus ou moins
comparables. Juger de la valeur des budgets indépendants, mis en place au
1.1.1981 pour les centres de production, est évidemment largement prématuré.
2. STRUCTURES ET GESTION
2.1. EVOLUTION DE L'ORGANIGRAMME
Depuis la reprise par le groupe MATRA, la réduction des effectifs et la restructuration a eu pour objectif de rendre la production davantage autonome et responsable de sa gestion.
Trois centres d'activité ont été créés :
- le centre "calibre" dirigé par l'ancien responsable du bureau des méthodes
- le centre "modèles" dirigé par l'ancien directeur de la production
- le centre "outillage-presse-automatisation", sous la responsabilité de
l'ancien chef de fabrication.
Chacun des centres a un budget autonome et devra commencer à fonctionner
comme une unité de profit autonome.
Les services généraux deviennent une unité de prestation de services pour
ces centres de profit, retrouvent une autonomie accrue par rapport à PARIS,
surtout dans le domaine de la comptabilité et du contrôle de gestion.
Enfin, les services commerciaux regroupant le service après-vente, la
réception, le contrôle et l'acheminement de tout négoce (radio-réveils,
montres par exemple) et la réception/magasin/gestion de tous produits finis,
forment une unité autonome à budget individualisé, sous la responsabilité de
l'ancien responsable du S.A.V.
Organigramme au 5.12.1979 et au 1.1.1981 ci-après... [manque au document]